陈明是公司新提拔的项目经理，负责一个重要客户的品牌升级项目。他年轻有为，干劲十足，一心想要带领团队做出成绩。项目启动初期，他发现自己团队中有两位成员经验尚浅，便主动牺牲自己的休息时间，为他们精心整理了行业资料、修改方案到深夜，甚至还为他们争取了培训名额（A）。
他满心期待着团队会因此士气大振，大家会更拥戴他、更服从他的工作安排，并且毫不犹豫地接受他提出的所有加班要求（B）。然而，一周后，一位他帮助过的年轻设计师因家庭原因婉拒了周末加班的要求。陈明当场脸色就沉了下来。
“我为你争取了这么多资源，花了这么多心血帮你，现在项目最关键的时候，你就这样回报我？”他虽未直接指责，但语气中的失望与不满显而易见（C）。团队氛围一下子变得压抑，原本的感激之情也蒙上了一层阴影。
陈明没有意识到，他正陷入一种典型的“自恋幻觉”：他认为自己付出的（A），就理所应当兑换成对方绝对的服从与回报（B），否则他便有权表达不满与指责（C）。他把自己认为“好”的东西——培训、资源、个人时间——给予下属，内心却悄悄附上了一张“情感账单”，要求对方以“忠诚”和“服从”来偿还。
这与很多父母对待孩子的逻辑如出一辙：“我为你付出这么多，所以你应当听我的”。这种思维在心理学上被称为“投射性认同”——即一个人把自己内心深处的期望投射到他人身上，并诱导对方以自己设定的方式做出反应。如果对方没有符合期待，便会施加压力，试图控制结果。
心理学者武志红将投射性认同称为“自恋幻觉的ABC”，并用一个公式很好地诠释了这种思维：我先向你付出A（我认为很好的东西），并渴望着你表现出我想要的B，如果说你没有表现出B，我就会用一系列行为C逼迫你如此表现。因此，投射性认同包含着“你必须如此，否则……”的威胁性。
在职场中，这种“付出-控制”模式十分常见：
· 管理者为团队争取福利，继而要求员工无条件接受频繁加班；
· 资深员工指导新人，之后便期望对方始终赞同自己的观点；
· 同事帮忙处理任务，随后就默认对方该听从自己的所有工作安排……
这些行为的底层逻辑都是一种隐形的控制：“你必须按我的来，否则你就是不感恩/不合作/不够专业”。它忽略了对方的真实需求和独立意志，也违背了健康职场关系应具备的边界与尊重。
真正专业的职场人，不会把“帮助”变成“道德绑架”，也不会将“付出”视为“情感投资”。他们明白：真正的领导力，来自于信任与影响力，而非控制与服从；健康的协作，建立在清晰的目标与角色边界上，而不是自我感动的付出和隐形的回报条款。
只有打破这种“自恋幻觉”，我们才能在职场中建立起真正平等、高效也更具人性化的合作关系。
他满心期待着团队会因此士气大振，大家会更拥戴他、更服从他的工作安排，并且毫不犹豫地接受他提出的所有加班要求（B）。然而，一周后，一位他帮助过的年轻设计师因家庭原因婉拒了周末加班的要求。陈明当场脸色就沉了下来。
“我为你争取了这么多资源，花了这么多心血帮你，现在项目最关键的时候，你就这样回报我？”他虽未直接指责，但语气中的失望与不满显而易见（C）。团队氛围一下子变得压抑，原本的感激之情也蒙上了一层阴影。
陈明没有意识到，他正陷入一种典型的“自恋幻觉”：他认为自己付出的（A），就理所应当兑换成对方绝对的服从与回报（B），否则他便有权表达不满与指责（C）。他把自己认为“好”的东西——培训、资源、个人时间——给予下属，内心却悄悄附上了一张“情感账单”，要求对方以“忠诚”和“服从”来偿还。
这与很多父母对待孩子的逻辑如出一辙：“我为你付出这么多，所以你应当听我的”。这种思维在心理学上被称为“投射性认同”——即一个人把自己内心深处的期望投射到他人身上，并诱导对方以自己设定的方式做出反应。如果对方没有符合期待，便会施加压力，试图控制结果。
心理学者武志红将投射性认同称为“自恋幻觉的ABC”，并用一个公式很好地诠释了这种思维：我先向你付出A（我认为很好的东西），并渴望着你表现出我想要的B，如果说你没有表现出B，我就会用一系列行为C逼迫你如此表现。因此，投射性认同包含着“你必须如此，否则……”的威胁性。
在职场中，这种“付出-控制”模式十分常见：
· 管理者为团队争取福利，继而要求员工无条件接受频繁加班；
· 资深员工指导新人，之后便期望对方始终赞同自己的观点；
· 同事帮忙处理任务，随后就默认对方该听从自己的所有工作安排……
这些行为的底层逻辑都是一种隐形的控制：“你必须按我的来，否则你就是不感恩/不合作/不够专业”。它忽略了对方的真实需求和独立意志，也违背了健康职场关系应具备的边界与尊重。
真正专业的职场人，不会把“帮助”变成“道德绑架”，也不会将“付出”视为“情感投资”。他们明白：真正的领导力，来自于信任与影响力，而非控制与服从；健康的协作，建立在清晰的目标与角色边界上，而不是自我感动的付出和隐形的回报条款。
只有打破这种“自恋幻觉”，我们才能在职场中建立起真正平等、高效也更具人性化的合作关系。